陽光兔業自我學習系列

陽光書院 2022 第十期

<總第三十三期>

2022年5月13日

 

 

 

 

精益生產的誤區

 

誤區一：“自働化”就是自動化

自働化是精益生產方式里兩大支柱之一。所謂自働化，就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化” 改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），另一個是可以節省監控設備運行的看護人（實現省人化）。自動化追求的是效率，只能實現省力化。所以，“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。

誤區二：精益生產就是看板管理

這是一個比較常見的誤解，以為精益生產就是看板管理。其實不然，看板管理是實現后工序拉動式（Pull）生產，并最終實現 JIT（準時化）的一個工具。在傳統的生產方式里， 一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產，即前工序按照自己的進度進行生產，之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當后工序產能不匹配或出現問題時，會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在精益生產里，要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時間？需要什么？需要多少？”；前工序根據后工序的需求和節拍安排生產，保障供給。

誤區三：不具備做零庫存的條件

許多人認為，就我們現在的供應鏈條件下，不可能做零庫存。人們經常說豐田的“零庫存”，以至于精益生產里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”。事實并非如此， 在豐田的倉庫里以及生產線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求。可見，零庫存并不是現實，而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標，而不是現實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

誤區四：精益生產就是精益工具

精益生產中的諸多工具如：5S、目視化、TPM 等等。認為企業只要掌握了 這些工具， 便實現了精益生產。其實這些工具僅僅是必要條件而非充分條件，這些工具的合理使用必須內建在一套合理的精益運營體系之內，才能發揮其真正的價值，其中如何解決問題是精益生產里是最為重要的部分。

誤區五：精益生產可以一勞永逸

認為精益生產是一種結果---一種理想的生產運作模式，可以一勞永逸。其實，精益生產是一個過程，是一個不斷追求突破，不斷追求改善的過程，是一個日積月累的過程。所以企業決心實施精益生產，絕非三天兩天，一撮而就所能達成，而是一個馬拉松的過程，耐力比爆發力更重要。我們現在可以做的只是可以站在一個更高的高度與起點，開始我們的征程。

誤區六：精益生產是制造部門的事情

這是企業在實施精益生產失敗的主要原因。公司導入精益生產，往往變成了制造部門一個部門的事情，殊不知精益生產是一個系統，包括了企業運營的整個系統，從銷售到計劃，到設計、到技術，到采購，到制造，到庫房，到物流，到品質，到設備，到財務，到人力資源等等，幾乎無所不包。如果將寶馬的發動機裝在了 QQ 上，其結果是可想而知的。由于對精益理解的不同，導致我們不同的行為模式，也將我們帶向了不同的方向，我們唯有正確認識精益生產，走出誤區，用我們的智慧和行動，實現我們的精益轉型。

誤區七：精益就是消除浪費

精益大部分是關于消除浪費，同時也消除變異和過載。變異會導致過載，從而導致浪費。消除浪費是擺脫變異（包括顧客需求的變動、員工能力的不同、材料質量等）造成的過載（迫使系統去做非設計中的事情）中的根本原因，從而建立起更為強健的系統。對于大多數人，在精益之旅的前期關注于消除浪費較為容易，同時探索造成浪費的系統層面的原因。

 

 

 

 

 

 

 

降低物流成本 12 個攻略！

 

高昂的物流成本，一直以來是制約物流企業發展壯大的重要短板。如何有效降低物流成本，也成為行業企業內的重要課題。

企業在物流運營過程中，除了通過預算管理、責任中心管理等成本控制的技術方法進行物流成本管理之外，也需要通過各種方法的應用來提高物流效率，達到物流成本降低的目的。

企業進行物流成本控制應遵循以下原則：

1、成本控制與服務質量控制相結合

物流成本控制的目的在于加強物流管理、促進物流合理化。物流是否合理，取決于兩個方面，一是對客戶的服務質量水平，另一個是物流費用的水平。如果僅僅重視物流成本的降低，有可能影響到客戶服務質量，這是行不通的。

一般說來，提高服務質量水平與降低物流成本之間存在著一種"效益背反"的矛盾關系。也就是說要想降低物流成本，物流服務質量水平就有可能會下降，反之，如果提高服務質量水平，物流水平又有可能會上升。

因此，在進行物流成本控制時，必須搞好服務質量控制與物流成本控制的結合。要正確處理降低成本和提高質量的關系，從二者最佳的組合上，謀求物流效益的提高。

2、局部控制與整體控制相結合

局部控制是指對某一物流功能或環節所耗成本的控制，而系統控制是指對全部物流成本的整體控制。物流成本控制最重要的原則，是對總成本的控制。

物流是以整個系統作為本質的，這就要求將整個系統及各個輔助系統有機地結合起來進行整體控制。從總成本的角度看，不應單看運輸費用的削減與否。

從一定意義上說，采用總成本控制比局部物流功能的成本控制更為合適。總成本的系統控制是決定物流現代化成敗的決定性因素，物流成本控制應以降低物流總成本為目標。

3、全面控制和重點控制相結合

物流系統是一個多環節、多領域、多功能的全方位開放的系統。這一特點從根本上要求我們進行成本控制時，必須遵循全面控制的原則。

首先，無論產品設計、工藝準備、采購供應，還是生產制造、產品銷售，抑或售后服務各項工作都會直接或間接地引起物流成本的升降變化。為此，要求對整個生產經營活動實施全過程的控制。

其次，物流成本的發生直接受制于企業供、產、銷各部門的工作，為此要求實施物流成本的全部門和全員控制。再次，物流成本是各物流功能成本所構成的統一整體，各功能成本的高低直接影響物流總成本的升降。為此，還要求實施全功能的物流成本控制。

最后，從構成物流成本的經濟內容來看，物流成本主要是由材料費、人工費、折舊費、委托物流費等因素所構成。為此，要求實施物流成本的全因素控制。

強調物流成本的全面控制，并非要將影響成本升降的所有因素事無巨細、一律平等地控制起來，而應按照例外管理的原則，實施重點控制。既要對物流活動及其經濟效果有重要影響的項目或因素作為重點嚴加控制。

4、經濟控制與技術控制相結合

要把物流成本日常控制與物流成本經濟管理系統結合起來，進行物流成本的綜合管理與控制。物流成本又是一個經濟范疇，實施物流成本管理，必須遵循經濟的規律，廣泛利用利息、獎金、定額、利潤等經濟范疇和責任結算、業績考核等經濟手段。

同時，物流管理又是一項技術性很強的管理工作。要降低物流成本，必須從物流技術的改善和物流管理水平的提高上下功夫。通過物流作業的機械化和自動化，以及運輸管理、庫存管理、配送管理等技術的充分應用，來提高物流效果，降低物流成本。

5、專業控制與全員控制相結合

與物流成本形成有關的部門（單位）進行物流成本控制是必要的，這也是這些部門（單位）的基本職責之一。有了專業部門的物流成本控制，就能對物流成本的形成過程進行連續地全面地控制，這也是進行物流成本控制的一項必要工作。

6、從流通全過程考慮

控制物流成本不單是本企業的事，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個供應鏈過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。

在控制企業物流成本時，要注意針對每個用戶成本削減的幅度有多大。特別是當今零售業的價格競爭異常激烈時，零售業紛紛要求發貨方降低商品的價格，因此，作為發貨方的廠商或批發商都在努力提高針對不同用戶的物流活動績效。

7、提高供應鏈管理水平

在供應鏈物流管理體制下，僅本企業的物流效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業以及顧客、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。

也正因為如此，追求成本的效率化不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門的事，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門之中。

8、提高物流服務水平

提高對顧客的物流服務是企業確保利益的最重要手段。從某種意義上來講，提高顧客服務是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。

所以，在正常情況下，為了既保證提高對顧客的物流服務，又防止出現過剩的物流服務， 企業應當在考慮用戶產業特性和商品特性的基礎上，并與顧客方充分協調、探討、尋求降低物流成本的途徑。

9、借助現代信息系統

企業須與其他交易企業之間形成效率化的交易關系，即借助于現代信息系統，一方面使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面，建立起物流經營戰略系統。也就是說，現代信息系統的構筑為徹底實現物流成本的降低，而不是向其他企業或部門轉嫁成本奠定了基礎。

10、提高配送效率

對應于用戶的訂貨要求建立短時期、正確的進貨體制是企業物流發展的客觀要求，但是， 伴隨配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是最近多頻度、小單位配送的發展，更要求企業采用效率化的配送方法。一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理、提高裝載率以及車輛運行管理。

11、削減退貨成本

退貨成本也是企業物流成本中一個重要的組成部分。退貨會產生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產生的費用以及處理退貨商品所需的人員費等各種事務性費用。要防止消減退貨成本，企業必須改變營業員績效評價制度。

即不是以營業員每月的銷售額作為獎懲的依據，而是在考察用戶在庫狀況的同時，以營業員年度月平均銷售額作為激勵的標準，這樣才能在防止退貨出現的情況下，提高經營效率， 當然，在制度上還必須明確劃分產生退貨的責任。

12、利用一貫制運輸和物流外包

過一貫制運輸來實現，亦即將從制造商到最終消費者之間的商品搬運，利用各種運輸工具的有機銜接來實現，運用運輸工具的標準化以及運輸管理的統一化，來減少商品周轉、轉載過程中費用和損失，并大大縮短商品在途時間。

物流外包服務提供者可以使一個公司從規模經濟、更多地"門到門"運輸等方面實現運輸費用的節約，體現出利用這些專業人員與技術的優勢，另外，一些突發事件、額外費用如空運和租車等問題的減少增加了工作的有序性和供應鏈的可預測性。