陽光兔業自我學習系列

陽光書院 2023 第九期

<總第五十七期>

2023年5月25日

質量與檢驗

01 產能看瓶頸

當初建議老板擴大瓶頸產能的時候，是沒有人理解的，當時只用一個非常簡單的比方，老板就懂了。

跟老板喝茶，然后我把茶盤下水的管道給止水了，然后倒水到茶盤上，因為水不能流動茶盤立馬就泛濫了，老板還說我有病，不好好喝茶。

02 柔性看切換

柔性這塊，當初主要卡在前道制模，制模開始是沒有可依據的，也就是員工不想緩模，車間主任也不想。

為啥？因為麻煩啊，所以制模一直都是客戶要的看不見，客戶不要的一大堆。

記得當時制模車間一直吵著要工位器具、裝料框，我跟老板到現場，指著成堆的模具和模胎說，這些都是沒有流動的資源，沒有任何的價值，還產生了浪費。 于是當時想的辦法是，既然換型是比較麻煩的，那就再增加一點設備，常規的產品基本不動，但按訂單量來；其次，所有的模具全部統一尺寸，換模時鑲嵌進去就好，縮短了換型時間，再就是按訂單來，沒有訂單的模胎不生產，于是從模胎開始，控制后工序所有的日產量，限量開始了；最后對瓶頸工序裝爐進行了改進，也就是以前只可以裝一種產品，變成可以混裝，對工藝進行改進，要求不同的產品進入后都可以滿足要求。

03 生產周期看物流

記得做的第一個改進動作就是全面盤點，清理在制品庫存，以前滿地都是產品，到處都是產品，通過 8 個月的清理，基本把現場清理干凈了。然后就開始跟老板討論流程渠道的問題了，當時問了老板一個問題，流程渠道是寬好還是深好，老板說要寬一點，其實寬和深都不好，流程渠道應該是容量一致，流速均勻才最好。在這其中，我們主要關注的關鍵工序和瓶頸工序的節拍是不是一致的，其次就是頭道制模是不是產能略高于關鍵工序和瓶頸工序；其它的過程還真沒有很認真的考慮，因為解決關鍵和瓶頸以及準備是最重要的，我們把制模也納入生產準備過程，確定后生產周期從 8 天縮短到 6 天到 5天到 4 天到 3 天到 2.5 天到 2 天到 36 小時。

04 異常應對看緩沖設置

主要做了三個：A 資源前置、準備管理、B 應急計劃、C 快速反應（比如分流）等。

這一路走來，產量翻了一倍，人員減少 20%，產品合格率從 80%提升至 95%，人均產值從 25 萬提升至 82 萬。實現日清后，連客戶都奇怪，白天去現場是看不到東西的，因為現場都流下去了，前端根本看不到在制品，而后道，最多也就三天的量，問題是現場還看不到成堆的原材料。

再說制度：抱歉，目前為止，到現場你可能找不到一張文件化的制度，我們很野蠻，如果你連續三個月工資水平最低，那么你得考慮離開了。

在整個的改進中，提升質量是最辛苦的，在質量提升方面整整花了 2 年的時間，因為過程驗證是個非常難受的過程。四個點都看全了，企業個性化的模型才能建立起來。

從關注效率，到關注效益，再到關注資金轉化效率，一路走來，都是在不斷的拿起，放下，再拿起和放下。我跟老板的原則是，任何改進，如果不能降低成本，保證質量，或不是有益的堅決放棄。比如，某一工序通過改進，效率會提升很多，但后工序無法消化，前段無法滿足，對于這樣的會堅決放棄。