陽光兔業自我學習系列

陽光書院 2022 第二十五期

<總第四十八期>

2022年10月16日

 

 

 

 

培養一個出色的班組長，從“九要”入手

 

班組管理水平的高低直接能看得出來班組長個人的能力，一個什么樣的班組長就能帶出一個什么樣的團隊。那么，班組管理，班組長要怎么才能做好呢？

1.要堅持管理原則，做到公平合理

班組長作為具有管理班組的各種權利的管理人員，要用好這個權利，就要堅持原則，不拿原則作交易。要為人正直，主持正義，不徇私情。在處理問題時要做到對事不對人，交情是交情，工作是工作。

只有堅持公平合理的原則，才能把班組員工的積極性調動起來，更好地發揮管理作用。當然，公平合理的尺度有時不太好掌握，這就要看班組長的平衡能力了。

要做到絕對的公平合理是不可能的，沒有人能做到讓班組的每一個員工都滿意，只要大多數員工對我們的工作滿意、認可，就基本做到了公平合理。

2.要以身作則發揮榜樣的力量

一個優秀的班組長肯定是一位身先士卒的好漢，一個樣樣拿得起放得下的榜樣。有了做榜樣的資本，才能夠培養和凝集班組的士氣，調動員工的積極性和戰斗力。有句話叫“行動勝于言論”。

我們班組長的自身的行為，直接影響著班組員工的行為。說十句漂亮話，不如做一件實事。班組長不光是靠“說”去管理員工，而是要用行為去感召他們。要身體力行，嚴格遵守各項規章制度，起到模范表率作用。讓員工心悅誠服的服從你的管理。

3.要有過硬的本領——熟知安全操作規程，技術規程

一個優秀的班組長應該嫻熟本班的任何一個工藝流程和生產環節，哪個環節或設備出了問題，馬上就會想到是哪些不良因素導致的結果，并及時采取相應的措施予以解決。

這就需要我們班組長不斷的加強學習，提高自身的業務水平和安全知識，積累豐富的現場實踐經驗，確立技術權威地位，在技術上能夠獨擋一面，具備處理一般或突發事故的能力。

4.要有吃苦耐勞和艱苦奮斗的精神

一個優秀的班組長要有吃苦耐勞的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具備敢打敢拼，敢啃“硬骨頭”、“打硬仗”的心理素質。當遇到困難，遇到難題的時候，是最能鍛煉班組長能力和發揮班組長才能的時候。

一個優秀的班組長要有勇有謀，面對困難要勇于戰勝它，毫不退縮，但又要講方法和策略，不能蠻干，要講究科學和技巧，以便更圓滿的解決問題，更好的完成任務。

5.要知人善用——會用人用好人

班組長在抓班組建設工作，必須堅持以人為本，用人要人盡其才。每一項工種，每一項工作，要讓最適合的那位職工去做，充分發揮職工的特長，把每個職工都打造成“技術骨干” 和“業務能手”。

一個優秀的班組長一定是一個善于用人的班組長，在分派工作時因人而異，并注意日常工作中的變化，及時調整，運籌帷幄。這樣工作就會條理清晰，思路明確，起到事半功倍的效果。

6.要學會恩威并施

班組長要懂得尊重和理解的力量，要懂得權利并不等于權威，要樹立威望和威信，用威望和威信來感召員工，而不是用權力去壓人，制約人，要掌握好嚴與愛的尺度，一定要善待你的每一位員工，要注意自己的說話方式和做事藝術，使員工樂意接受你的管理，服從你的指揮。

工作中認認真真，生活中和和氣氣，以陽光和快樂的心情示人，讓員工感覺你沒有架子， 和藹可親。有利于班風的和諧建設。

7.要有差別認識

班組長要根據本班組的實際情況，制定體現差別的制度和規則，形成干與不干不一樣， 干好干壞不一樣的工作氛圍。只有制定公平合理的制度，按多勞多得，不勞不得的分配原則， 進行公正的管理，才能調動組員的積極性，做好管理工作。

在班組管理中，班組長每月打給組員的獎金分，就是一種差別認識的體現。沒有差別認識就沒有進步，體現不出差別就是吃大鍋飯。

班組長對組員能力的差異和工作質量差別缺乏認識，不僅是管理工作不作為的表現，更會損害班組組員的積極性。

8.要有角色認知起好“橋梁”作用

班組長在生產管理梯隊中具有承上啟下的特殊作用。是上下連接的“橋梁”。一方面要加強與領導的聯系，另一方面要關心員工。

既要把領導的管理意圖和生產任務很好地傳達、分配到班組每一個員工，同時還要收集每個員工反饋的信息，反映給領導，以便讓領導及時的知道決策的正確性與否，對不適當的地方進行調整，使生產能健康平穩的進行。

9.要學會賞識

班組長在管理團隊時，對于一些表現好的、工作比較積極的員工，要適時的給以一些表揚和贊賞，讓他們的信心倍增，更加積極努力的工作。當然這種贊賞和表揚一定要是真誠的， 居于事實的，客觀的。而不是一種虛偽的吹捧或敷衍。

這種表揚和贊賞如果運用得好，同樣能起到好的效果，盡管只是一種口頭上的，沒有物質基礎的表揚。因為這是一種發自內心的賞識，可以使人在精神上得到滿足，也是對他人工作的一種認可和肯定。

作為一個班組長，要對工作充滿熱情，善于學習，勤于思考，勇于實踐，凡事要從全局考慮，要努力提高自身的管理水平與能力，克服一些不良習氣，付出比普通員工多得多的努力、汗水和心血，這樣才能逐步提升自己，適應企業的發展趨勢。也只有這樣的班組長才有能力帶領自己的隊伍向“五星級”班組沖刺。

 

 

 

 

 

 

真正的領導力，不是“管”出來的

 

領導力最深層次、最有持續性的源泉不是硬實力，而是思想、道德這些軟實力。硬實力來得快也去得快，而軟實力往往持有綿延不絕的影響力。

1.領導力是怎樣產生的？ 有三種情況。

一種是雇傭型：一個人想做一件事，拿出錢，雇傭一幫人來幫忙。雇主是領導人，錢是領導力。

第二種是行政型：大領導由于自己時間和精力有限，為了提高效率，建立管理的層級， 指派一些小領導分別管理一波人或一些事。小領導也是領導人，只不過領導力來自于大領導和組織。

第三種是領袖型：一群人，想去一個地方，領路的人就是領導人，其他人是追隨者，經驗和判斷是領導力。

不難看出，這三種領導力出處不同，性質各有異同。

第一和第二種其實非常相似，領導力的來源都是“硬實力”，是用交換或者脅迫的方式讓別人聽從自己的指揮。

雇傭型必須有激勵機制，錢只是一個例子，也可以是用其它有價值的東西（比如官職、名譽、級別、待遇）；甚至可以是暴力，就像山上的土匪頭子，“不聽我的就斃了你”。

行政型領導力是組織力量的衍生品，取決于大領導本身的領導力有多少、大領導對小領導的信任程度有多少，是二者的乘積。由于這種行政力量帶來的領導力本身有強迫性，我們說這種領導力的來源也是硬實力。

領袖型領導力和其它兩種區別較大，靠的是吸引和說服，而不是協迫和交換。

這種領導力的基礎是“軟實力”，包括視野、智慧、品德、經驗、格局、親和力等這些對人產生自然吸引的東西。

這種領導力的一個重要特點是領導人和追隨者目的的一致性。大家在一起并不是要走領導人走的路，而是要走大家本來就要走的路，領導人的角色是代表群體的利益，讓群體協作更加有效率。

而在基于硬實力的組織中，領導人和下屬在根本目的上往往不同。領導人可能有自己的理想，但下屬之所以聽話，只是為了獲得獎賞或避免懲罰。

2.只要有超過一個人的地方，就會有領導力的存在。

人在孩提階段的時候，社會結構非常簡單。小孩子只有兩種領導，在家是家長，在學校是老師。

孩子們之間的關系一般處于平等和無序狀態。孩子們私下形成的小團體、自組織主要依賴的是感覺和喜好。有的孩子找不到喜歡的玩伴就可以選擇獨處。

在孩提階段也會產生領導力的萌芽。

一種是行政型的，老師指派個班長、課代表、小組長，就有了一定的權威性。但由于手里的資源有限，這些小領導既無法獎勵也無法懲罰自己轄區里的其他孩子，所以起到的作用和小區的保安類似。

另一種情況是有的孩子很小就具備領袖型的領導力。這些孩子王往往是因為球打得好， 或者能把一群孩子組織起來玩得更好，自然而然就有了一群追隨者。

不難看出，兩種領導力有本質的不同。人們成人以后表現出的領導力往往可以追溯到孩提時當孩子王的經歷，而當數學課代表這一類的差事似乎沒有多大的預示作用。

走入社會，年輕人會面臨一個等級更嚴格、權力關系更復雜的金字塔型體系，而自己正處在這個金字塔的最底部。

這種權力關系在不同的社會有不同的形狀。

有的社會這種關系更加扁平，底層的能發聲，高層的有約束；

有的社會更加垂直，權力從上而下以行政命令的方式表達，底層的聲音得一層一層逐級向上匯報。

在扁平的社會里，更多的領導力是屬于雇傭型和領袖型的。有領導力的人要么是創業者， 要么是社會組織者。

在垂直的社會里，行政型的領導力會變為主流。由于行政型的領導力來自于上級，為了獲得更多的領導力，人們就自然而然地發現讓領導高興是工作中最重要的事情，而把事情做好在次要地位，更不要說自己下屬的看法。

于是大家就都眼睛向上看，會花很多的時間和精力讓領導賞識自己。一旦成功獲得升遷后就繼續找下一個更大的領導，做同樣的努力。

這種行為在中國俗稱拍馬屁，在西方俗稱親屁股，不同文化卻英雄所見略同，都覺得這是件和屁股有關的事情。

不難看出拍馬屁行為不僅僅是道德問題，更重要的是權力架構過于垂直，信息流動不暢， 是從上而下的單方向流動。

這一點在企業里表現的也極其明顯。但凡是一言堂的企業，一定會滋生馬屁文化。大家都拍馬屁，自然會疏略了工作，最后降低了體系的創造性和運營效率，甚至由于信息的窒塞引起重大判斷失誤。

3.在行政型環境中成長起來的年輕人，等自己結婚生子后就有了一個嶄新的問題。

在孩子的教育問題上，家長有終極的責任。老師、學校、政府、社會也在孩子的成長中起到非常重要的作用，但都可以看成是供應商，而只有家長是教育的真正甲方。

從本質上看，教育的過程實際是一種領導力的表達。家長是領導者，孩子是追隨者。知識、經驗、價值觀都得孩子內心認可才可能留在腦子里。

如果家長希望把孩子培養成智慧的、有愛的、有能力的人，自己就必須在所有這些方面做到表率。

但如果家長自己常年追求的領導力都是行政型的，軟實力缺失，孩子在家里就無法獲得實質性的培養。只有“聽話”這種行政型的理念，或者是解一道數學題這種技術層面的指導， 而不能真正提高素質。這樣的孩子自然而然就輸在了起跑線上，長大后不是說一定不能成大器，只是難度就變得巨大。

所以說，領導力最深層次、最有持續性的源泉不是硬實力，而一定是來自思想、道德這些軟實力。

但是，由于硬實力來的直接、清晰，隨著企業越做越大，隨著官職越做越高，人們發現硬實力容易標識，可以持續積累。于是大家就一起來追逐硬實力。軟實力看不見、摸不著， 往往就很容易被人忽略。

然而，從長期的視角來看，硬實力的壽命不長，領導人一旦退休或者死亡，硬實力隨即會煙消云散。而軟實力往往有超越生命的作用力，最厲害的百千年后仍然持有綿延不絕的影響力。

硬實力來得快也去得快。

從硬實力的角度來看，中國歷史上無人能出秦王之右。但嬴政雖然能統一中國，用暴政威懾天下，執政時間卻只有 14 年。

而漢朝的劉姓皇帝們由于結合了硬實力和儒家思想的軟實力，卻能執政 400 年。誰是最有領導力的人？

          不是秦王，也不是漢武，而是一介書生孔夫子。

4.為什么硬實力和軟實力有如此大的區別？

是因為由硬實力建立起來的組織中，領導者和下屬在利益上的根本性區別，造成高昂的體系成本，高度的信息不對稱和道德風險。

信息不對稱是因為基層辦事的下屬由于同事而不同心，會想盡辦法掩蓋自己在一線觀察到的信息而不會主動向上級及時匯報，從而保持自己的信息優勢。

并且在權力結構過于垂直的體系中，匯報真實信息不見得會受到獎賞，反而往往會受到懲罰。

道德風險是在信息不對稱的情況下基層下屬會在任何事情上都把自己的私利放到第一位，通過偷懶、腐敗來假公濟私。

組織越龐大，層級越多，這種組織的效率損失就越大。因此組織為了解決信息不對稱和道德風險的雙重問題，就不得不建立一套嚴密的監督體系和激勵機制。但這些東西都也有成本的，只能解決一部分問題。

反之，一個組織的領導力如果有很大的軟實力成分，信息不對稱和道德風險的問題就會自然較小，體系的運轉效率就會自然較高。

所以，培養軟實力是發展領導力的關鍵。