精益生產3大特征

1、拉動式生產

（1）定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，相互制約與平衡。

（2）解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產。

（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，都會使得生產無以為繼。這也是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率更低、影響生產進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。

而工序（環節）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產才能順暢化進行，并體現出拉動式生產的巨大價值。

2、消除浪費

（1）定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化的各種障礙。

（2）解析：消除浪費被視為精益生產的核心，因為只有消除生產過程中的種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便不實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產作業從“省力化”向“少人化”過渡。

（3）七大浪費的管理：在精益生產中，總結有七大浪費，分別是：①運輸浪費；②動作浪費；③加工浪費；④不良浪費；⑤等待浪費；⑥過量生產；⑦庫存浪費。

其中，運輸浪費、動作浪費、等待浪費及加工浪費一般可通過工業工程手法進行消除，這是精益生產與工業工程的共通之處。

不良浪費，是一種“顯性浪費”，不良導致的成本損失是清晰可見的。不良浪費的消除，不應局限于精益生產的工具(三現主義、五個為什么、全面質量管理、全員預防性防護等)，可結合6西格碼工具進行項目型改善。必要時對設備或工藝進行升級替換。

拉動式生產與消除過量生產和庫存這兩大浪費是相互作用的。一方面，實施拉動式生產本身即可消除過量生產與庫存。另一方面，通過消除過量生產與庫存，拉動式生產才能更好地實施。具體做法上，做好產線的平衡、生產計劃以及供應鏈企業間的銜接、設定最小庫存量，可以有效地改善原材料、在線以及成品庫存。

3、自働化

（1）定義：一般指設備能自動識別錯誤、自動停止的作業機制；也指通過人與設備的配合，避免錯誤的產生。

（2）解析：因為自動識別和自動停止的裝置，因而自働化可以提升產品的良品率。自働化更顯現的作用表現在“少人化“，將人解放了出來，一人可以多機臺作業。更少的人做更多的工作，無疑效率大大提升。

自働化所關聯的工具及理念有，全員預防性防護、快速換模、停線機制、防呆法、多能工的培養等。

結語：通過上述對精益生產三大特征的解析，我們可以清晰地看到，企業的基礎管理非常重要，這包括，現場5S的推行、全面質量管理、生產線的均衡化、良好改善文化等。只有將基礎管理做好了，進而以“消除浪費“為核心及切入點，推行帶有自身企業特點的”拉動式生產“方式，并通過長期積累提升企業的”自働化“程度，最終實現企業的”精益化生產“。

精益生產5個步驟

我們要如何以精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，以最小緩沖成本，根據系統狀態投料，限制在制品數量，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值。

1、 定義/識別價值

精益實踐的關鍵出發點是價值，而價值只能由客戶來確定。而提供錯誤的產品或服務是一種“浪費”。請注意，“精益”不是制造系統的目標，“價值”才是制造系統的目標，客戶的價值認知和我們的成本與努力無關。

我們要以客戶價值認知作為精益的起點，形成決定性競爭優勢，作為發展制造系統的目標。如果“目標”錯誤，后續發展的制造系統會是一項“浪費”。很多情況，競爭對手未察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客戶的問題，是識別決定性競爭優勢的起點。

2、識別價值流

特定產品的價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：

①從概念，產品企劃、設計，到投產全過程的解決問題任務。

②從接單、制定生產計劃再到交貨全過程的訊息管理任務。

③從原材料到成品，送到用戶手中的物質轉化任務。

價值流分析能顯示出沿價值流的三種活動：

①能創造價值的步驟，如機加工改變物理形狀的過程。

②雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下不可避免的步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費）。

③不創造價值而且可以立即去掉的步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。

3、流動

一旦精確定立了價值，也完整地制定出了某一特定產品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想第3 步的時機也就到了，讓保留下來、創造價值的各個步驟流動起來。

為因應波動的沖擊，應善用緩沖，例如：時間、產能或庫存緩沖，平衡流量吸收波動的沖擊，以免在拉動時一拉就斷。

4、拉動

"拉動"一詞最簡單的意思是， 在下游客戶提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。使用拉式系統的好處：

①降低成本：在制品數量低且返工更少。

②提高品質：存在追求內部品質和更好的檢測能力的壓力。

③更好的客戶服務：提前期短且產出可預測。

④更大的靈活性：只有當系統狀態容許加工工件時，工件才會被拉入系統。

界定推式與拉式系統的兩個關鍵詞：“系統狀態”與“限制在制品”。根據定義，即使依庫存耗用或瓶頸產能負荷投放工單，沒有限制在制品數量的面向庫存制造是推式系統，而不是拉式系統。

5、盡善盡美

持續進行根本性的、不斷的改善，需要學習和觀察價值流、價值的流動、被客戶拉動的價值，使得盡善盡美變為清晰可見的圖像，因而使人們能看到改善目標，并且使這個目標對于整個企業都是現實的。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，以需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統進步的制約。

在盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善與裁減員工”的沖突，員工賣力改善了，卻因為效率提高被裁減了，這樣的話，員工就不會安心地投入到改善中來。適度增加競爭性是應該的，但是更多地是需要給員工定心丸，樹立負責任的企業形象，并共同分享改善帶來的成果。

結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身的決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺更多的錢，讓基業長青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生產的框架，或許TOC、精益以及六西格瑪融合適用更為有效，以TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，以豐田現場管理方法的“放大鏡”杜絕浪費，以六西格瑪的“顯微鏡”減小波動，使系統以最小緩沖成本下運行精益生產。

精益生產7大浪費

本田公司創辦人本田宗一郎一生都喜歡在工作現場動手做點什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，訪問一所小學與孩子們談天時，驕傲地露出雙手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。

精益創立者大野耐一說：“我是徹底的現場主義者。與其在領導辦公室內冥思苦想，倒不如到生產現場的各個角落，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激。”

這就是日本人的現場哲學，了解了這一點，那么我們對他們從精益出發，總結出工作現場的七大浪費就不會感到奇怪了。七大浪費的總結，可以讓工作人員有針對性地快速消除生產現場的浪費，從而讓生產過程更加有價值、更加順暢！

1、搬運的浪費

表現：人員走動過多；需要專門運輸來實現工序間的銜接；過多的運輸。

原因：低效的車間布局、過于龐大的設備、不流暢的生產等。

對策：杜絕孤島式生產，合理緊湊安排工序，讓作業流動起來，形成節拍，從而無需過多運輸！

2、動作的浪費

表現：作業動作不連貫、幅度過大、轉身角度大、彎腰、動作重復或多余等形成浪費。

危害：動作浪費對生產效率、質量以及人員安全都會造成負面影響。

對策：從人機工程學角度，合理運用工業工程手法來進行作業臺布局優化以及作業動作標準化。

3、加工的浪費

表現：加工余量過大、無謂的加工精度、多余的產品功能、重復檢驗包裝等。

原因：自以為是的作業，而不是以客戶價值為導向。

對策：用省略、替代、重組或合并的方法審視現有工序；精準把握客戶需求、優化作業標準以及工序間的銜接。

（恰到好處就是美）

4、不良的浪費

表現：生產過程產生的不良品。

原因：人工操作不當、工藝設置不當、材料使用不當、質量標準不清等。

對策：①確保作業指導以及檢驗標準是符合產品特性以及客戶需求的。②通過首樣檢驗、巡檢、自檢互檢方式第一時間發現不良；③制定極限樣品以及將檢驗標準可視化，讓員工容易理解標準。④適度運用防呆法進行防錯設置。

5、等待的浪費

表現：人員（以及設備）在等待；或者，有時忙、有時閑的不均衡現象。

原因：①生產線品種切換；②工作量少，便無所事事；③時常缺料，設備閑置；④上工序延誤，下游無事可做；⑤設備發生故障；⑥生產線工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或設計圖未送達。

對策：生產均衡化；快速換模技術的運用；全員生產性防護；多技能工；消除不良浪費；提升供應商水準。

6、制造過多的浪費

表現：過量生產常被視為最大浪費。結果導致庫存、資金的占用以及潛在的報廢風險。過早生產或在線庫存都視為過量生產。

原因：生產管理不自信。

對策：拉動準時化生產方式。通過這種方式既防止過量生產，同時倒逼員工精準地做好生產計劃、產線平衡以及持續改善。

7、庫存的浪費

表現：企業有大量原材料、在制品以及成品庫存。

危害：庫存在精益中被視為萬惡之源，這是因為如果容忍庫存，就會容忍過量生產，就不會認真改善運輸、動作、加工、不良、等待浪費。

對策：做好前面六大浪費的消除，并適時監控庫存并作為績效考核，庫存問題自然就會得到解決。

總結：七大浪費的消除，其本質是為了縮短從客戶下訂單直至從客戶處收到錢的時間，因而就生產過程而言是極具價值的!