陽光兔業自我學習系列

陽光書院 2022 第八期

<總第三十一期>

2022年4月19日

 

 

 

 

 

重塑人力資源管理

的三個關鍵詞

在數字經濟時代，不確定性劇增，越來越多企業面臨艱難的轉型。人力資源部門作為企業的重要的部門，其價值一直為企業管理者所詬病。

面向未來，如何才能賦能個體、團隊和組織，助力企業成長與發展？這是所有人力資源管理者需要思考的問題。

疫情期間，云南的某龍頭企業的人力資源總監馮某給公司提交了一份《關于疫情下人工成本控制的報告》，但遭到了 CEO 嚴厲的反擊，并宣布撤除集團人力資源部。這一事件發生后，引發了對人力資源部門價值定位與生存危機的大討論。

早在 1996 年，托馬斯·斯圖沃特就在《財富》雜志發表了“炸掉人力資源部”的言論。

2014 年，管理大師拉姆·查蘭指出，應撤銷的不是人力資源部門執行的任務，而是整個人力資源部門本身。

我們必須回答一個老生常談的問題：數字化時代，組織中的人力資源管理到底應該怎么定位、怎么做，如何更好發揮人力資源管理的作用？

今天，所有人力資源管理者幾乎都正在經歷一個與數字化新世界相融合協調的過程。就人力資源管理而言，數字技術調整了組織結構、信息通道，也提供了新的技術處理及資源整合方式。

①人才生態

激活多元多代際的工作主體

人才生態將是數字化時代企業創新與產業發展的不竭源泉。新的工作主體與多元用工形式是人才生態的顯著特征。

在數字化時代，全職雇傭時代逐步瓦解，開放連接生態開始形成，個體與組織的“契約關系”發生深刻變化。組織內工作將通過多元化的工作主體和方式來完成，包括合同工、自由職業者、零工、眾包工等。在信息技術的加持下，員工可以跨團隊/組織提供知識、技能和服務。

因而，如何系統優化設計與員工的契約鏈接是對人力資源管理的一個關鍵挑戰。

一方面，“新生代”員工（一般指 1980s 與 1990s 出生的人）逐漸成為工作的主體，95 后也開始在職場中嶄露頭角。這一部分人最大的特點是數字體驗豐富。

“新生代”員工與年長的管理者之間巨大的差異是他們的數字體驗能力不同。在同一天， 年長的管理者們關注的可能是今年的第一場雪，而另一邊的“新生代”們正為拿到一個競技項目的世界冠軍而興奮。這是年長的管理者們需要理解的。

而且，全球范圍內的人力招聘使得組織擁有更多跨區域跨文化跨國家的人才。如何管理和賦能激活這些多元多代際的工作主體是組織必須面對的現實。

另一方面，機器人、人工智能等開始步入職場。德勤開展的《2018 德勤全球人力資本趨勢報告》顯示，“人工智能、機器人技術和自動化已在工作場合迅速立足擴展，其速度遠高于許多組織的預期”。

今天大家去住酒店，提出要找服務員時，很多酒店可能來的是一個機器人。現在這種情況非常正常，甚至如果一個酒店沒有機器人的服務員，顧客可能會覺得這個酒店落后了。

如何創建人機協作、分配人機工作及培養員工針對性技能已成為人才管理新世界的重點課題。

②員工價值定位

從工作中獲取意義和使命感

之前的組織管理當中，員工的價值定位是完成組織的目標，實現組織的績效。現在是個體價值崛起的時代，工作主體有個性也有能力，他們有不一樣的價值述求。

美國職業培訓 Better Up 團隊調查了來自 26 個行業共 2285 名美國專業人士對工作意義的感受，并發布了《工作的意義和目的》。他們發現，90％的人寧愿少賺錢，也要做有意義的工作；他們甚至愿意犧牲未來一生收入的 23%來換取有意義的工作。

可以說，組織與雇員之間不是簡單的雇傭工作關系，員工不只需要薪酬激勵，在新的組織秩序下，人更需要從工作中獲取意義和使命感。他們需要不一樣的價值評價與分配系統。

③組織活動核心

從對內管理到對外管理

數字技術背景下，整個商業活動的價值邏輯發生了變化，個人、組織、客戶之間的關系被重塑，彼此更多的形成一種協同共生關系，而不再是服從關系；不再是個人屬于組織內部， 顧客屬于組織外部，組織內外部的界限也在被打開。這種變化使得組織活動的核心關系邏輯發生了變化。

我們發現，影響組織的績效因素由內部轉向外部。“對內管理”是人力資源的基本要求， 而在數字時代，人力資源工作要更多的考慮外部的環境，要進行“對外管理”，包括戰略性思考合作伙伴、跨界的競爭對手、全新的技術等。這說明，人力資源管理參與、選擇和執行戰略的外延要擴展。

面向未來，人力資源管理者需要做的核心是賦能個體、團隊與組織，激活各主體，讓他們進行協同價值創新，發揮集體智慧。

 

 

 

人力資源管理存在的 10 大矛盾

“三項制度”改革是企業人力資源管理的核心內容，國有企業推進“三項制度”改革必須厘清企業人力資源管理的主要矛盾，協調好“三項制度”改革與人力資源管理核心模塊的關系。

當下，國有企業和部分民營企業的 HR 部門在一定程度上存在如下問題。企業 HR 部門疲于奔命，工作卻無序、無效。

HR 部門精心編制的專業化方案，企業高層卻毫無反應。建了系統化的 HR 體系，企業業績、員工狀態卻沒有反應。

黑格爾提出，事物內部固有的矛盾決定了事物的運動發展和變化。這一點被恩格斯和列寧高度認同。

毛澤東同志在《矛盾論》中指出：“研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”

企業人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，對于不同的企業和企業的不同發展階段，主要矛盾和次要矛盾是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。

人力資源管理決策的核心是抓住制約企業發展的人力資源業務領域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解決最根本的問題。如果“眉毛胡子一把抓”，沒有把握人力資源問題的本質，沒有解決主要矛盾，即使投入得再多，方案規劃得再精致，也是舍本逐末、徒勞無功。

現階段，企業人力資源管理需要重點分析和解決的主要矛盾有哪些？筆者認為，主要有以下十個矛盾。

        1.能力與機制

員工能力及組織能力是企業人力資源管理的“硬實力”建設，激勵與約束機制建設是“軟實力”建設，二者是對立統一的關系。

能力建設就是要建立、維系、開發一支為企業發展提供有效的人力、智力支持的人才隊伍，進而形成組織能力。機制建設則是為建好這支隊伍而采取的選人、用人、育人、激勵人的政策導向措施，目的是活力，是積極性和持續斗志。

能力建設是目的，機制建設是手段；能力建設是“肉”，機制建設是“魂”。機制建設為能力建設提供動力牽引和支持保障，能力建設是機制建設實施運用的依托和載體。

企業人力資源管理要注重能力建設和機制建設的有機結合，“有形”管理和“無形”管理的有機結合。只抓能力建設，不抓機制建設，能力建設就是無本之木，就達不到目的；只抓機制建設，不抓能力建設，就喪失了目的性，就是紙上談兵、空中樓閣。

能力建設的表現形式可以是重點人才引進、梯隊建設、領導力培育、專業隊伍素質提升等；機制建設的表現形式包括市場化薪酬激勵機制、績效管理方案、淘汰與退出策略等。兩者無法割裂，必須融合協調，統籌實施。

企業常犯的錯誤，只重視能力建設，不重視機制建設。比如，干部領導力培育抓得很緊， 客觀上能力提升了，但工作中體現不明顯，缺乏工作激情，究其原因主要是動力機制或者退出機制沒有跟上的緣故，空有一身本事不愿意使出來。

也有部分企業，機制建設未能與能力建設很好地銜接。比如，薪酬激勵機制建立起來了， 但管理通道和專業通道沒有打通，缺乏系統的職位序列設計，管理人才與專業人才薪酬等級不統一，給人才的橫向流動和縱向發展帶來了障礙，人才的能力培養與能量激發受限。

 2.秩序與活力

秩序就是按照一定的規則行事，該高的高，該低的低，以及彼此之間合理的差距。企業內部秩序包括職位職級、薪酬等級等相對剛性的關系，也包括勞動紀律、行為規范等工作要求。

活力源于流動，企業活力的本質就是要通過貢獻導向的價值評價和價值分配政策，形成優勝劣汰、獎勤罰懶、多勞多得的業績文化，形成能者上、平者讓、庸者下的市場化的人才流動機制。

企業需要秩序。敵人已經攻上來了，沖鋒號吹響了，你還要去做蛋炒飯，這樣的組織能打勝仗嗎？一個沒有嚴明秩序和紀律的組織，大家各行其是，怎么能夠發起有效的沖鋒？

企業也需要活力。打勝仗的不論功行賞，打敗仗的不“揮淚斬馬謖”，誰還會沖鋒陷陣？ 一個沒有活力的組織，怎么能夠造出爆款產品，怎么能夠實現跨越式的發展？

秩序和活力互相矛盾又辯證統一。

一般來講，處于初創期、規模較小的企業活力較強，沒有那么多的條條框框，但大家齊心協力、各盡所能，企業業績也往往蒸蒸日上。

企業發展到一定規模，員工多起來了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自覺工作的意識下降，再加上自由發揮慣了，反而會出現組織效率的大幅下降。

企業發展更成熟一些，管理體系建設相對完整，大家各盡其責，工作秩序井然。但也容易出現組織僵化，滋生官僚主義，每個人都不越雷池一步，不多想也不多干，組織活力下降， 創造性大幅減弱。

綜上，一般來講，對于中小規模企業，秩序建設是重點；對于較大規模企業，活力建設是重點。企業既需要秩序，也需要活力，不同的企業在不同的發展階段，側重點各有不同。

        3.效率與公平

效率與公平也互相矛盾，在這對矛盾中，效率一般占據著主導地位，是矛盾的主要方面。效率的高低決定著公平的程度，公平的存在體現著效率的價值，因此二者又是統一的。現階段中國企業總體上講，應該是效率優先、兼顧公平。

公平一般有兩種含義：在社會學上，公平是一種道德規范的要求，是指以人道主義為主要內容的社會救助，因此它有時會和效率發生沖突，影響效率的提高。

在經濟學上，公平是指市場經濟等價交換原則所體現的平等，也就是人們通常所說的機會均等。這種意義上的公平有利于發揮個人的積極性，一般說來是和效率相一致的，相互促進的。對企業而言，公平重點是經濟學意義上的公平，為個人創造平等的競爭條件，給員工提供平等的機會。

企業要發展，必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是“三項制度”改革，還是現代人力資源管理采用的職業通道建設、員工能力與業績評估、人才的市場化選聘，以及有競爭力的分配制度的建立，核心目的就是提高效率。

但同時也要兼顧公平。如果公平問題解決不好，不僅會影響企業的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影響企業的效率。比如，一味提高少數特殊人才的各種待遇，即使這種提高符合市場供求關系的規律，但對多數員工的不公平感視而不見，挫傷其積極性，反而會制約企業整體效率的提升。

 4.法理契約與心理契約

法理契約是指通過勞動合同、崗位協議、業績合同、競業禁止條款等法律文書約定企業和員工雙方的權利義務。心理契約是指尊重員工個人，滿足員工的個性化需求，引導員工自我約束、自覺勞動，心理契約的建立也可以認為是文化管理。

企業側重于建立法理契約，還是心理契約，抑或法理契約和心理契約相結合，要根據企業所處的社會大環境和內部的小環境來決定。

如果企業員工整體素質不高，或者管理基礎薄弱，制度不健全，首先要做好規范化、專業化的管理，建立法理契約，建立良好的組織秩序。此種狀態下，如果盲目搞什么以人為本， 可能的結果就是縱容“南郭先生”，滋生懶人，好人也慢慢變成了“壞人”。

如果企業管理基礎好，制度健全，管理規范，人員素質高，就可以重點建立心理契約， 通過文化建設激發員工心底善意和內在動力，營造民主、和諧的文化氛圍，為員工最大限度地發揮潛能提供文化動力。

從某種意義上講，法理契約是心理契約的基礎和前提，心理契約是企業管理的高階段和新境界，二者在企業運行中又可以相互促進。

 5.總量控制與結構優化

企業員工總量，短期要與階段性業務價值量或任務量相匹配，長期要與發展戰略相適應。理論上講，員工數量的增減可以用勞動力邊際收益的方法來確定。

但實際情況是，很多企業面臨人員冗余與人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，無所事事，另一方面是缺兵短將，無人可用。因此，控制員工總量的同時，必須做好企業內部人員結構的優化工作。

人員結構優化包括人員類別結構（業務與職能，管理與非管理）、專業結構、知識結構（學歷）、性格結構、能級結構（專業技術職稱）、年齡結構等，目的是實現各種結構科學合理，滿足企業的需要。

結構優化的主要手段包括疏通出口，該走的能走；嚴把進口，不該來的不來；培訓轉崗， 盤活存量。控制員工總量約束了企業的總人工成本，結構優化則提高了人力資源的使用效率。

總量控制與結構優化相結合，既控制總量，又注重內部結構優化，這將有效地提升人力資源管理的水平，提升企業在人力資源方面的投入產出比。

       6.按勞分配與按要素分配

按勞分配為主，按要素分配為輔。按要素分配是指資本、技術、管理、土地、信息等生產要素按貢獻度參與分配，這是企業分配制度的基本原則。

首先，按勞分配與按要素分配是有矛盾的，按勞分配處于矛盾的主要方面，按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應占主體、占多數，按要素分配應占少數。其次，二者又是統一的。按勞分配與按要素分配要統一考慮、相互融合，不能各唱各的戲。按勞分配搞一套，按要素分配再搞一套，各自有邏輯，加起來就沒邏輯了。企業分配是總體上平衡、有秩序，而不是局部合理，整體上不合理。

不要把按勞分配與按要素分配對立起來，兩者既有區別，又有聯系。按勞分配與按要素分配要有機結合，不同的企業性質，企業的不同發展階段，不同的群體，要靈活應用。

為什么在按勞分配的同時，還要按管理、技術等要素進行分配呢？因為股權激勵（員工持股）所體現的勞動成果價值全面、持久，既體現短期成果，也包含長期業績；既涵蓋經濟價值，又融入社會效益，較好地解決了按勞分配的價值評估難的問題。

7.組織調配與市場化配置

組織配置是應用最多的人才配置方式，簡單、直接、高效；市場化配置是市場經濟的必然要求。市場化配置就是要在企業內部引入競爭機制，提高選人用人的公平性和公正性，激發人才活力；對于關鍵、緊缺人才，采用對外公開選聘的方式，廣納天下之才，優選天下之才。

對于不同的群體、不同的崗位，組織配置與市場化配置各有利弊，不可一概而論。組織配置的效率高，對于一般性崗位，在人員狀況比較熟悉的情況下，應用效果好一些；市場化配置的質量好，過程雖然繁瑣一些，但對于市場化程度高的緊缺人才、關鍵崗位人才的選配， 則是有效的手段。

不可為了博眼球，為了市場化而市場化，假借公開招聘之名，行組織配置之實，選聘之前就鎖定了人選，把程序走得轟轟烈烈，而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊，把著任免權不放，個人意志凌駕于組織活力之上，在自己的圈子里選人，按照個人的喜好選人，沿著組織配置一條老路走到黑，讓企業錯失優秀人才。

市場化配置并不是脫離組織，選人的標準、原則、程序，仍然要規范，要按規則辦事。組織配置與市場化配置有機結合，才能夠建立有效的企業人才選拔任用機制。

對于企業內部人才選聘而言，企業規模小、人數少，組織配置就夠用了，管理者對員工很熟悉，搞市場化選聘也是走形式，除了化解個人決策造成的矛盾之外，沒什么正面意義。但大企業就不一樣了，決策者接觸和了解員工的范圍有限，市場化的方式有利于開拓選用人才的視野，也有利于內部人才的脫穎而出。

8.人事相宜與人才儲備

人事相宜就是追求人與崗位相匹配，崗位與人相協調，人與崗位合二為一的精準用人境界。

做好人事相宜的第一步是做好規范化的崗位分析工作，知曉崗位的使命、職責與工作要求，以及聘用者應具備的學歷、資歷、能力素質等。

第二步就是做好候選人的考察和測評工作，通過對候選人工作經歷和人才測評結果進行分析，了解其可適應的發展方向和從業崗位。然后，再將崗位分析與人才考察和測評結果進行比較，依據二者的相關性和匹配度作出客觀、科學的決策。

人才儲備是企業防范人才流失危機，降低人力資源風險的有效手段。一方面有利于減少核心崗位人才突然流失給企業發展帶來的不良后果，另一方面也可通過人才儲備機制的建設樹立企業良好的人力資源品牌，推動企業的招才納賢工作。

人事相宜不是不要人才儲備，相反，沒有人才儲備做基礎，就難以做到人事相宜。人事相宜也是一個動態的過程，沒有人才儲備，人事相宜就是無源之水，就難以實現動態平衡。

有了人才儲備，也要注重人事相宜，注重人才使用效率。人才儲備不是把人才束之高閣，在崗位上使用和鍛煉人才是最好的人才培養方法，也是最好的人才儲備方法。

 

         9.體系化與模塊化

人力資源管理有管理模塊之分，每個模塊既相對獨立，又相互聯系。人力資源管理各模塊之間是有勾稽關系的，是一個完整的體系，應建立體系化的思維。

如何兼顧各模塊自身能力建設和人力資源體系化建設是人力資源管理的一項重點任務。常常出現的問題是，重視模塊建設，忽視體系化建設，側重于單項模塊功能的優化，而對功能模塊聯動和勾稽的體系化建設考慮不足。

體系化不足有兩種表現：一是相同或相似內容各模塊之間規定不一致，甚至有沖突，讓執行者無所適從；二是各模塊之間內容割裂、不銜接，無法形成政策的合力和順暢的流程。當然，各模塊自身建設也要做到位，如果各模塊專業水準不達標，這樣形成的體系即使再系統、再協調又有什么用呢？

10.專業性與可操作性

現階段企業人力資源管理的發展方向，一是專業性，二是可操作性。那么是不是專業性越強越好呢？不可一概而論。

一個規模不大、處于發展初期的企業，搞很多邏輯嚴密、程序繁多、操作復雜的人力資源管理政策、制度，各級管理者和員工疲于應付，月初制訂績效計劃、月中績效溝通面談、月末工作總結及考核打分，別的活就不用干了，這樣的做法不把企業拖垮，也會把企業的活力打壓殆盡。

專業性和可操作性是對立統一的，但作為矛盾的兩個方面，誰處于矛盾的主要方面，誰處于矛盾的次要方面，在企業的不同發展階段是不同的。

以績效考核為例，對于規模較小、剛剛啟動考核的企業，應把可操作性作為重點，績效考核操作原則應該是簡捷、突出重點、考核結果與利益弱聯動，重點在于簡化工作量，弱化變革矛盾，想辦法讓考核體系先運轉起來。

對于管理基礎較好的企業，績效考核操作原則應該是系統性、過程考核與結果考核兼顧、考核結果與利益強聯動，重點在于解決企業發展的突出問題，必須保證考核的效果。

以上十個矛盾，是現階段企業人力資源管理存在的主要矛盾，當然還有其他矛盾。這些矛盾也有主次之分，每個矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面，但對于不同的企業和企業的不同階段又有所不同，需要具體問題具體分析。

這些矛盾之間也是有聯系的，正確認識和處理這些矛盾，是企業進行人力資源管理決策的哲學基礎。