作為管理者，在帶領團隊奮斗前行的過程中，要想持續取得滿意的工作績效，必須管理好三大要素：

    第一：管好下屬

    第二: 管好事情

    第三：管好自己

    確保管理者自身與團 隊一起共成長 、共發展 ，唯有如此 ，才 能帶領團 隊實現一次又一次的艱巨任務 ，實現一個又一個 的工作目標 ，打贏一次又一次的工作 戰役，不僅贏得 團隊 的高度信服力 ，更是獲得老板 的告訴贊賞 ，為自己的職業未來做好充分的準備。

     今 天 ， 我 們 一 起 來 看 看 ， 管 理 高 手 是 如 何 在 管 好 下 屬 與 事 情 的 過 程 中 ， 通 過 P-D-C-A 原理管好自己 、提升自 己。

    第一 :工作策劃（ Plan）

管理高手 ，一定是非常注重工作策劃（計劃）的人 ，不論是 自己親 自執行工作 ，還是將工作安排給下屬 ，都不會盲 目執行 ，總會在執行前 ，認真思考如何完 美執行工作，在頭腦中形成初步 的思路或方案 ，必要 時將思路或方案寫到本子上 （備注：不一定是正式 的） ， 以指導工作 的執行，— 非常重要 的工作任務

    — 需要下屬協作 的工作任務

    — 需要下屬執行 的工作任務

    管理高手更是非常注重執行前的策劃（計劃） 。

管理高手在安排重要工作時，通常會按照以下步驟進行，形成具體的初步方案，然后與執行者詳細交待，確保執行者正確執行：

    1.篩選好工作的執行者（who）

    作為管理者，安排的工作能否保質、保量、準時完成，與選擇的執行者有很大的關系，執行者選對了，就能得到滿意的成果，否則，不但得不到滿意的成果，還有可能導致管理者與執行者彼此矛盾，所以選擇合適的執行者是安排工作任務 中非常重要的一環。

    2. 明確工作的具體內容（what）

    為了確保工作執行正確和準時交付，作為管理者，務必在與執行者交談前，不妨將工作的重點事項逐一羅列出來，然后再與執行者逐一解釋，確保執行者能真正明白，理解正確了，才會確保執行正確。

    3. 明確工作的重要性（why）

    為了防止執行者能充分認識到工作的重要性和緊迫性，作為管理者，務必要向執行者交待清楚，工作保質、保量、準時完成的重要性，以及若不能保質、保量、準時完成將會造成的后，以便執行者在執行前根據自己手頭已有的工作和管理者交待的工作排列先后順序，確保各項工作都能有序進行。

    4. 明確工作的執行地點（where）

    作為管理者，不僅要詳細告訴執行者具體的工作內容，還要明確告訴執行者工作執行的具體地點。

    5. 明確工作的執行步驟（how）

    為了確保能準時得到滿意的成果，管理高手通常會根據工作內容、執行者的實際情況，在安排之前，將工作執行的重要步驟羅列出來，然后講與執行者，以便執行者在關鍵環節務必嚴格遵照執行，防止出現偏差。

    6. 明確工作的完成時 間節點（when）

    作為工作執行者，手頭上還有職責范圍內的工作，如何既能完成職責范圍內的工作，又能完成管理者交待的工作，這就需要管理者在安排工作任務時，務必明確工作完成的時間節點，便于執行者根據完成的時間節點，將所有工作按照完成的時間先后順序排序。

    管理高手將上述六點想清楚后，才會與執行者進行詳細面談，以便工作實施前確保執行者真正清楚工作任務的各項要求，保證執行正確。

    第二 ：工作實施（ Do）

    管理高手，不僅重視工作成果，更在乎執行過程，只有符合的過程，才會有滿意的成果，對管理高手來說，在下屬執行工作任務的過程中，自己并不會真正 做甩手掌柜，而是給自己也布置了相應的工作實施任務 — 跟蹤督導，關注工作的 執行過程，必要時予以適當的指導幫助，與執行者一起消除執行過程 中存在阻力或困難，確保工作順利執行，跟蹤督導主要但不限于以下情況：

    — 在合適的時間階段詢問跟催工作執行的進度

    — 在合適的時間階段檢查評價工作執行的結果

    — 詢問了解執行過程中執行者是否存在困惑或困難 ，必要 時給予幫助或指導

    — 協調處理工作執行過程中出現的不和諧、不協調情況

    — 必要時，給予執行者提供適宜的資源幫助

    第三 ：檢查 (Check)

    能否獲得滿意的工作成果，一是執行者的責任意識，二是管理者的檢查力度。

通常管理高手，都會認真檢查工作的成果，并給予全面詳細的評價，包括做到位 的地方和存在不足 的地方，以便執行者補救完善，其實這不是不信任下屬，而是對自己的一種嚴格要求與負責，更是對下屬的成長與發展予以負責。

工作成果檢查包括三個方面：

    — 工作執行過程中的階段性結果

    — 工作完成后的初成果

    — 改善后的工作成果復查確認

    第四 ：總結改進（ Action）

    管理高手都是對自己有嚴格要求的人，通常會在工作任務完成后，進行如下總結分析：

    — 本次工作任務從安排到完成，哪些環節做得非常好，哪些環節還存在不足

    — 執行者提交的工作成果存在不足，除了執行者自身的 因素，作為管理者的責任在什么地方存在不足

    通過自我的總結，將本次工作安排到完成整個過程中，管理者自身存在的不足逐一羅列出來，自查完善，防止在下一次工作安排時出現同樣或類似的不足。

    附1：工作管理八步法

    附2：猴子管理法則

工作管理八部法

    作為管理者，不僅要善于管理自己，更要善于管理工作，才能確保在職場上風生水起，然，現實中，讓管理者非常困惑痛苦的就是工作安排下去了，卻遲遲等不來想要的結果或等來的結果與自己的滿意度存在很大的差距。

   第一步：選對合適的執行人

    作為管理者，在安排工作前，務必要根據工作的內容復雜性、重要性選定合適的執行者，最怕的就是胡亂安排給一個人，導致不能得到滿意的工作結果，不僅管理者內心不舒服，還會引起執行者內心的不服，可以說是兩敗俱傷。畢竟每個人的理解能力、思維認知、社會閱歷、工作經驗都存在很大的差異，所以，作為管理者，在確定工作執行人選時，務必要對執行人選的實際情況有所了解，以確定工作安排給誰會更合適。

   第二步：安排工作，明確要求，確保正確執行

    選定合適的執行人后，務必要單獨與執行者充分溝通，將工作的要求詳細告知執行者，必要時，可讓其復述對要求的理解與認知，以確認是否與管理者的要求相吻合，防止似懂非懂、似明非明的情況出現，導致執行出現偏差或錯誤。

明確要求最好嚴格按照 5W1H 原則交待清楚，必要時，可要求執行者予以詳細記錄。

   第三步：適時跟蹤，防止拖延，確保進度

    為了確保工作能按時交付，作為管理者，不妨根據實際情況，親自或授權相應的人適時跟蹤進度，防止執行者出現遺忘或拖延，影響工作結果的交付。

   第四步：適時關心，給予幫助，確保結果

    作為管理者，要根據安排的工作重要性、復雜性、執行人的能力等在合適的階段給予關心問候，了解執行人在執行過程中是否存在阻力或難度，必要時給予適當的幫助指導，目的就是為了得到滿意的工作結果。

   第五步：主動催要結果，提高執行人的時間觀念與執行力

    優秀的管理者，都是一個善于主動催問工作結果的人，畢竟下屬的工作內容不是這一項，而是有很多項的工作需要執行，甚至在執行過程中還出現其它突發的、臨時的工作內容，出現疏忽也是在所難免的。

作為管理者，要給予理解，所以，要學會主動向執行人催要工作的直接結果，一是提醒執行人，二是引起執行人的重視，讓執行人知道這項工作非常重要，不能拖延。

   第六步：審查結果，予以點評，增強執行人的信心

    工作要求與執行結果總會存在或多或少的偏差，也許執行人認為結果非常滿意了，但不代表管理者認為結果滿意，最好管理者得到工作結果后，再認真審查確認，并給予點評。

    對于執行人做到位的要予以認可與肯定，存在不足的要予以指出，以便執行人真正明白并加以改進完善。

   第七步：督促改進，再次審查，實現滿意

   執行人對第一次審查結果發現的不足之處更正改進后，作為管理者，最好是再確認下，以保證不足之處確實得到改進完善，同時確保工作結果整體滿意。

   第八步：總結分析，識別不足，避免再現

   若管理者安排的某項工作非常重要，為了進一步提升執行人的能力，聚合彼此之間的向心力，不妨在可行的情況下，與執行人針對本次工作的整體執行過程進行總結分析，肯定到位之處，總結不足之處，其目的：

   —避免在下一次工作安排中再出現同樣或類似的不足；

   —確保下屬在下一次工作執行中得到更好的提升與完善；

   —提高管理者在下屬心目中的威信，強化管理者的魅力與影響力。

猴子管理法則

    猴子管理法則意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。其中 的關鍵在于 ，本來該下屬 員工 自行完成 的工作 ，因為逃避責任的緣故 ，交 由上 司處理 。如果都交由上司管理 ，顯然 ，管理者自己的 時間將變得十分不夠用。

“猴子 ”= 問題

    你是問題處理高手嗎？假如你 的下屬崇拜你，你或許會相 當高興。但那以后，他 幾 乎每件事 都 向你請 示 ，你會 覺得 如 何 呢？ 你 是 否會 感 覺 自己 的 時 間 不夠用了 ，并因此開始檢查 自己的管理是不是出了什么問題呢？

    有一天，你 的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問： “老板 ，有一個問題 ，我一直想 向你請示該怎么辦 。 ”此時 ，下屬 的身上有一 只 需要照顧 的“ 猴子 ”，接下來他如此這般將問題匯報了一番 。盡管你有要事在身 ，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地 聽著 …… 慢慢地 ， “ 猴子 ”的一 只腳 已悄悄搭在你 的肩膀上。

    你一直在認真傾 聽 ，并不時 點頭 ，幾分鐘后 ，你對他說這是一個非常不錯的問題 ，很想先 聽聽他的意見 ，并 問： “ 你覺得該怎么辦？ ”

   “ 老板 ，我就是 因為想不 出辦法 ，才不得不 向你求援 的呀 。 ”

   “ 不會吧 ，你一定 能找到更好的方法 。 ”你看了看手表 ， “ 這樣吧 ，我現在正好有急事 ，明天下午 四點后我有空 ，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論 。”

    告別前 ，你沒有忘記補充一句： “你不是剛 剛受過‘ 頭腦風暴 ’訓練 嗎？ 實在想不出 ，找幾個搭檔來一次 ‘頭腦風暴 ’， 明天我等你們的答案 。 ”

   “ 猴子 ”悄悄 收回了搭在你身上 的那 只腳 ，繼續留在此下屬 的肩膀上。

    第二天 ，下屬如約前來 。從臉上表情看得 出 ，他似乎胸有成竹：“老板 ，按照你的指點 ，我們已有了 5 個覺得還可 以的方案 ，只是不知道 哪一個更好 ，現在就是請你拍板了 。”即使你一 眼就已看出 哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。

    不然 ，他 以后對你會有依賴 ，或者萬一事情沒辦好 ，他一定會說： “老板 ，這不能怪我 ，我都是按照你 的意見去辦的 。 ”

關于作決定 ，記住以下準則：

    一 、該下屬做決定 的事 ，一定要讓他們 自己學著做決定；

    二 、做決定意味著為 自己 的決定負 責任 。不想做決定 ，常常是潛意識里他不 想承擔責任；

    三 、下屬不思考 問題 、不 習慣做決定的根源一般有兩個： 其一是有“托付思 想 ”，依賴上 司或別人 ，這樣的下屬不堪大用； 其二是上司習慣代替下屬做決定 或喜歡享受別人聽命于 自己 的成就感 ，這樣 的上 司以及他所帶領的 團隊難以勝任 復雜 的任務；

    四 、讓下屬 自己想辦法 ，做決定 ，就是訓練下屬獨立思考問題的 能力和勇于 承擔 責任 的行事風格。

對話還在繼續 。你興奮地說：“太棒了 ，這么多好方案 。你認為 ，相比較而言哪一個方案更好？ ”

   “ 我覺得 A 方案更好一些 。 ”

   “ 這的確是一個不錯 的方案 ，不過你有沒有考慮過萬一 出現這種情況 ，該怎么辦？ ”

   “ 噢 ，有道理 ，看來用 E 方案更好 。 ”

   “ 這方案真 的也很好 ，可是 ，你有沒有想過 … … ”

   “ 我明 白 ，應該選擇 B 方案 。 ”

   “ 非常好 ，我的想法跟你一樣 ，我看就按你 的意見去辦吧 。 ”

    憑你的經驗 ，其實你早就知道應該選擇 B 方案 ，你不直接告訴他 的 目的是想  借此又多贏得一次訓練部屬 的機會 。訓練是一個雖慢反快的過程 ，訓練的 “ 慢” 是為 了將來更快。

    你這樣做 的好處不 言而 喻：

    一 、打斷下屬 負面 的 “依賴 ”神經鏈。

    二 、訓練 了下屬分析問題 、全面思考 問題 的能力。

    三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得 自己居然也有解決復雜問題的 能力。越來越有 能力 的下屬能越來越勝任更重要 的任務。

    四 、激發下屬 的行動力。

    五 、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多 的精力去照看 自己 的“猴子 ”。

 

猴子管理法則 的啟示

   一 、每一個人都應該照看 自己的 “ 猴子 ”；

   二 、不要麻煩別人照看 自己 的 “猴子 ”；

   三 、組織中 ，每一個人都應明 白 自己應該照看哪些“猴子 ”以及如何照看好它們；

   四 、不要試圖把 自己的 “ 猴子 ”托付給別人照顧 。這里 的別人可 能是上司、 下屬 、別 的部 門的 同事 ，也可能是公 司 、社會乃至上天 、命運等；

   五 、不要出現沒有人照看 的“猴子”， 也不要 出現有兩個以上“主人”的“猴子 ”；

   六 、作為上 司不僅應 明確讓下屬知道他應該照看好 哪些“ 猴子” ，更 需要訓 練下屬如何照看好他們 的 “猴子 ”。

   七 、 “猴子管理 ”并不適用于所有管理 。 比如說我們在創業初期 時 ，就需要 創業者或創業團 隊背 負所有 的“猴子” 。主動幫助其他人背負“猴子 ”，否則創 業不會成功 。就像比爾 ·蓋茨一樣 ，不僅要背負寫軟件這 只“猴子” ，還要背 負 賣軟件這 只 “猴子 ”。

    八 、某種程度上 ， “ 猴子管理 ”會使人變得 自私 ，類似于各人 自掃門前雪，會使 團隊失去活力。

正常 的團 隊應該是搶著 “ 猴子 ”背負 ，而不是千方 百計 防止別人 的 “猴子 ” 竄上 自己的肩膀！領導會鼓勵主動背負別人“猴子”的下屬 。也 只有愿意主動背  負別人“ 猴子 ”的下屬才有機會成為領導 ，也只有愿意主動背 負別人“ 猴子 ”的  小領導才有機會成為大領導！而沒有“ 猴子”背 負的下屬或小領導就請 回家 睡覺吧！不是 嗎？

    李嘉誠說過： 要成為一位成功 的領導者，不單要努力，更要聽取別人的意見， 要有忍耐力 ，提 出 自己意見前 ，更要考慮別人的意見 ，最重要 的是創出新穎 的意 念 … … 作為一個領袖 ，第一最重要 的是 責已以嚴 ，待人 以 寬 ;第二 。要令他人肯 為 自己辦事 ，并有歸屬感 。機構大必須依靠組織 ，在二三十人 的企業 ，領袖走在

    最前端便最成功 。當規模擴大至幾 百人 ，領袖還是要去參與工作 ，但不一定是走 在前面的第一人 。要大便要靠組織 ，否則 ，便遲早會撞板 ，這樣 的例子很 多 ，百多年 的銀行也一朝崩潰。