陽光兔業自我學習系列

 

陽光書院第十一期

 

 

 

                                      2020年7月28日

 

 

阿米巴經營模式

 

阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰。

現在很多企業都在學習和嘗試導入阿米巴模式，衍生出各種培訓課程和咨詢項目，更是為阿米巴模式增加神秘感。剛剛接觸阿米巴模式的老板以及公司的管理者心中難免產生很多疑惑和問題，下面我們通過四個核心的問題與思考來嘗試講清楚阿米巴。

一、阿米巴是什么？

（一）全員經營的創新組織模式

“兵無常勢，水無常形”，時代、行業、人才都在發生巨大的、前所未有的變化，90后、00后已經開始登上職場舞臺，每個企業也都在尋求變革以適應外部的變化，而走在企業變革前沿的就是公司組織機構的變革。

從傳統的直線型組織機構到職能型組織機構，從事業部制的利潤中心、成本中心到自主經營體，當今的公司基本都在尋求一種能夠讓員工自發工作，管理相對扁平化的組織機構，而阿米巴就正式這樣一種劃小單位、細分組織機構，實現全員經營的創新組織模式，在阿米巴組織模式下，公司被分成多個獨立經營的阿米巴，各阿米巴以客戶為中心，按照事業發展的狀況自由地分割、整合、增殖、靈活運行。

（二）共有的利他文化平臺

“敬天愛人”是稻盛哲學的根本，所謂“愛人”是“利他”，也是中國傳統文化中的“仁”。利他的哲學是阿米巴生存的土壤，而“他”是誰呢？

“他”是顧客，阿米巴經營需要“貫徹顧客至上主義”；

“他”是伙伴，“為伙伴而工作”是阿米巴經營的真髓，“為伙伴盡力”是構成阿米巴經營模式的基礎，阿米巴經營“重視伙伴關系”，公司上下級之間、同事之間，不是基于權利或權威的上下級關系，而是志同道合的伙伴們團結一致，齊心協力，互相理解，互相信賴；

“他”是公司，每個人都要時刻具備自己是公司一員的意識，要維護并發展自己的阿米巴，但同時還必須擁有利他之心，優先考慮公司整體的利益；

“他”是世人，這是更崇高的利他行為，也是公司發展的美好愿景與大義名分，當公司每一位員工都共有了公司的哲學，也就共有了公司的愿景，也就共有了公司的目標。

• 反復覺知的自我精進系統

精進是阿米巴的靈魂，阿米巴的運行也是PDCA螺旋上升的改善系統，而精進的前提就是覺知，而且是反復覺知。

首先，通過每月、每周甚至每日的單位時間核算以及相互之間的比較，每名員工能夠覺知到自己的工作哪里做得不夠好，哪里還有潛力可挖，員工的經營意識、競爭意識便被激發出來；然后通過不斷地采取措施，不斷地去改進，提高阿米巴的單位時間附加值；最后，通過PDCA的循環，不斷追求高目標，實現個人與組織的精進。

• 培養經營者的人才運營平臺

一位教授曾經問華為任正非：人才是不是華為的核心競爭力？任正非的回答則出人意料:“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”

阿米巴經營正式培養經營者意識人才的完美教育體系，也是一個凝聚和管理人才的完美運營平臺。被授權經營的阿米巴領導人會產生經營者意識，會萌生作為經營者的責任感，從員工立場，變成了領導人立場，從“干多少時間，得到多少報酬”變為“自己掙錢，向部下支付報酬”的立場，從“利潤與我無關”變成了“像老板一樣關注利潤”的立場、

• 市場掛鉤的經營會計體制

會計是“現代經營的中樞”，稻盛和夫曾將企業比作天空中飛行的飛機，而會計不僅僅告訴飛行員已經飛了多遠、福偶就，更重要的是告知飛機現在面臨的狀況：高度、速度、姿態、方向、天氣、油耗等。這一比喻直指會計數據之后會影響經營的命門，所以，面對對于傳統會計一竅不通的質疑，稻盛和夫可以理直氣壯地宣稱：“不懂會計怎能經營企業！”

建立與市場直接掛鉤的部門核算是稻盛和夫獨創的經營會計，核算的不是過去的數字而是“現在的數學”，這樣才能夠快速傳遞市場信號。管理會計系統是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現經營單元的收益情況，它可以適當與財務會計系統分離，實現業績量化、提高企業效率的目標。

二、阿米巴不是什么？

曾看過一本名為《阿米巴不是什么》的書，該書系統全面地闡述了阿米巴經營認知的誤區，在這里我們站在企業剛剛接觸阿米巴的角度，將最常見的誤區作如下闡述。

• 生搬硬套的管理工具

阿米巴不是管理工具，而是一種經營模式，而且更不能生搬硬套，機械的拿來主義或即插即用的方式是不可能成功的，正確的做法是將阿米巴經營模式與公司經營實際有機結合，甚至可以進行適當的修改與創新，只要不偏離阿米巴晶英達體質，就可以活學活用，只有這樣才能確保阿米巴真正落地。

• 算賬分錢的績效考核

阿米巴注重算賬，但不能關注分錢，實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作為績效考核的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。這樣就偏離了阿米巴模式，阿米巴不僅是物質分配，更是全面薪酬管理與激勵機制，這包括四個部分：第一部分是工資，第二部分是福利，第三部分是成長的機會，第四部分是企業文化。阿米巴模式愛整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點，如果僅偏重于物質這一塊，淡化了其他的因素，那么阿米巴模式一定會偏離正常的軌道。

所以，阿米巴不是采用成果主義的分配方式，不能簡單將阿米巴的核算結果與員工的收入直接掛鉤，當然現在的社會不單單是亞歷山大，房貸、車貸、教育等支出壓得人喘不過氣，通過阿米巴經營的模式提升整個公司的經營體體質，不斷精進實現公司目標，才能真正穩定長久地賺錢，這也就是公司關注員工幸福感，員工將公司作為自己的企業進行經營的真諦所在。

• 甩手掌柜的經營法寶

阿米巴是一個創造高收益的經營法寶，這一點不管從稻盛和夫經營京瓷、KDDI，還是改變日航，或是中國國內成功導入阿米巴經營的案例中，都能得到肯定的答案。但阿米巴絕不是解放老板、可以讓老板退居二線的經營秘籍，因為阿米巴首先就是領導人的率先垂范。稻盛和夫將日航拯救成功的關鍵因素就是歸于領導人的背影管理。只有領導人發揮出作用，阿米巴才能有效實施，如果自己不身先士卒，那阿米巴模式的落地絕無可能。

當然，“老板解放”的狀態并非不能完全實現，只要不斷“培養具有經營者一時的人才”，就可以從日常的具體管理事務中抽身，轉而專注企業的戰略發展決策，隨機應變地穿梭于“前線”與“后方”，從而更大程度地實現“率先垂范”與“領導作用”。

這個問題相信很多人的答案是“不一定”，因為沒有什么經營模式能夠適合所有的企業進行導入，而稻盛和夫在《阿米巴經營模式》一書中回答過這個問題，給出的答案的肯定的“是”，那么為什么是這樣一個肯定的答案呢？我們從以下幾個角度進行分析。三、所有企業都可以引進阿米巴嗎？

• 靈活多變的體制

首先，在前文中所述，阿米巴不是一成不變的模式，他不要求企業生搬硬套，而本身也是在不斷地變化與精進。所以，在企業引入阿米巴的過程中，可以根據企業的經營實際進行調整，前提是不偏離阿米巴經營的本質，即前文所述“阿米巴是什么”以及“阿米巴模式的三個目的”：建立與市場掛鉤的分部門核算制度、培養經營者意識的人才、實現全員參與的經營。

阿米巴模式的原點在于“作為人，何謂正確”，原點不斷發展，產生了京瓷哲學與阿米巴模式，所以無論如何變化，原點是不變的，而原點正式企業經營的道，所以我們的企業只要守住這個原點，就領會了阿米巴模式的精髓，就可以引入阿米巴的各種管理思想與方法。

• 以心為本的趨勢

隨著社會的發展變化，經營企業已經從經營產品、經營市場開始轉向了經營人心，這是大勢所趨，只要經營好人心，那么產品自然就會做成“劃破手的產品”，市場也一定會不斷“拓展疆土”，阿米巴模式正是這樣“以心為本”的經營，這樣的趨勢會引領我們的企業快速成長與發展。

• 持續精進的系統

“天行健，君子以自強不息”，阿米巴的靈魂是精進，強調的是“付出不亞于任何人的努力”，稻盛和夫的“六項精進”也不僅僅適用于我們的企業經營，也適用于我們的家庭經營和個人成長，企業要發展，家庭要幸福，個人要成長，都應該學習和實踐阿米巴的經營哲學與實學，所以可以這樣肯定，所有的企業都適合引入阿米巴。

四、實現阿米巴模式的基本條件有哪些？

所謂阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，根據日本神戶大學教授三矢裕《創造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點：

1.第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

2.第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。

3.第三個條件是及時把前線的數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場并追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

4.第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編程辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編程。

5.第五個條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

阿米巴的企業經營之“道”，也是企業經營之“法”，但不是一成不變的“術”與“器”；阿米巴強調的是“合”，但通過的是“分”的手段得以實現；阿米巴是一個整體，但我們可以在不偏離本質的前提下利用它的都一個“點”，再通過“點”不斷延伸與展開；其實，阿米巴并不神秘，他也一定適合你的企業經營。